Горинова Ольга
независимый журналист
rudwolf
архив статей
Горинова Ольга
Место для шага вперед
«Вечно ваш отдел все портит. Мы столько стараемся, привлекаем клиентов, договариваемся… А вы что делаете?» — «Знаем мы вас, как вы работаете. Лишь бы наобещать, а выполнять нам приходится!» «Сил моих больше нет! Я стараюсь как лучше, но мне постоянно суют палки в колеса!»
Подобные стычки и жалобы знакомы, увы, любому руководителю. Они мешают работе. И вместе с тем даже в подобных конфликтах может найтись что-то полезное!

Казалось бы, сотрудники потому и называются «со-трудниками», что работа их преследует единую цель. Совсем как у героев знаменитой басни, которым нужно сдвинуть с места воз с поклажей. Если в одиночку цель недостижима, люди объединяются, организуются. Но почему же между ними возникают разногласия, почему возникает организационный конфликт?

Все начинается в головах
Елена Виль-Вильямс, директор по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренер:
«Давайте начнем разговор с определения конфликта.
Это процесс, в ходе которого одна сторона считает, что другая сторона предприняла или предпримет действия, несовместимые с ее личными интересами.
Интересно, что конфликта на самом деле не существует. Он зависит от восприятия сторон, возникает в головах: если люди сочтут, что заявленные позиции конфликтуют между собой — возникает непонимание, столкновение. Если же удается найти контекст, в котором разные точки зрения можно согласовать — конфликта просто не будет».

«Мы так не договаривались!»
Организация объединяет очень разных людей, разных контекстов, противоречивых взглядов на что-либо и по самой своей сути предполагает интеграцию, взаимное дополнение. Если такое взаимодействие построено правильно — если люди между собой договорились, по каким законам они будут сотрудничать, и предупредили об этом и вновь принятых на работу — это уменьшит возможность конфликта.
Какая у нас цель? Как мы должны относиться друг к другу? Как оплачивается наш труд? Как налажена обратная связь? Все эти вопросы создают некие критерии справедливости, одинаково важные для каждого сотрудника.
Конфликт же возникает чаще всего в условиях недоговоренности, неожиданной, нерегламентированной ситуации. Например, значительное количество претензий подчиненных к начальству касается сверхурочной работы. Конечно, если сотрудник нанимался в офис до 19-00, а начальство ни с того ни с сего задерживает его до 22-00, это странно. Но если такую ситуацию заранее, еще при приеме на работу, обговорить, предупредить, что задержки возможны, договориться о компенсации за счет отгулов или сверхурочных — тогда жалоб просто не будет.
Елена Виль-Вильямс: «С другой стороны, нельзя предусмотреть абсолютно все. Люди далеко не всегда вписываются в рамки договора. У них есть эмоции, есть та часть реальности, которую невозможно регламентировать. Получается, что в процессе работы каждый раз приходится принимать какие-то дополнительные решения и создавать новые договоренности, выстраивать стратегию действий в неожиданной ситуации.
И тут все зависит от того, насколько менеджеры, сотрудники и руководители опытны в том, чтобы такие договоренности создавать.
Чтобы сделать это правильно, нужно учитывать потребности всех сторон, которые участвуют в процессе совместных действий. Если директива начальства не учитывает жизненных ситуаций подчиненных (к примеру, сотрудника просят остаться работать сверхурочно, а у него в вечернее время учеба) — это может быть причиной организационного конфликта. Человек понимает, что его интерес ущемлен, не учтен. И категорично отказывается от задания. Возникает противоречие, которое негативно отразится на всем рабочем процессе.
Сквозняки и неудобное расположение рабочего места, неритмичность работы (авралы и простои), необеспеченность зданий ресурсами и так далее — у конфликта может быть очень много причин. Бывает и так: два совместно работающих подразделения никак не могут договориться, одним кажется, что другие им мешают, сваливают на них работу и так далее. В этом случае причина конфликта та же: несогласованность, игнорирование интересов сторон.
Культурный конфликт
Национальные особенности и традиции служат примером того, какую роль играет контекст в возникновении конфликта. То, что считается оскорблением в одной части света, совершенно безобидно в другой: поднятый вверх большой палец в России означает «Класс!», в Америке служит для автостопа, а в Греции означает грубое «Замолчи!». Можно представить себе, как обиделся бы грек, встреть он на трассе «голосующего» американца или спроси он у оптимистичного русского, как идут дела.
Другие причины конфликтов могут носить эмоциональный характер. Люди очень чувствительны к своему «Я», к оценке, даваемой коллегами и руководителями. К примеру, если начальник устроил публичный «разнос» — это может вызвать достаточно серьезное эмоциональное переживание у сотрудника, а вместе с тем и ощущение, что его интерес не учтен, нет уважения к личности, и руководитель на уровне «Я» нарушает договоренность о корректном общении. Критика от «носителя власти» имеет большой вес, и поэтому, если руководитель не хочет провоцировать конфликты, его поведение должно быть максимально корректно и выверено в рамках тех договоренностей, которые создаются внутри организации. В противном случае люди будут «защищать» себя — через конфликт».

Новый взгляд и новые возможности
У каждой организации есть свои стадии развития: от младенчества к зрелости. Но для того, чтобы с одного уровня организация могла переходить на другой, новый — необходимы конфликты! Когда внутреннее устройство начинает конфликтовать с новыми задачами, возникшими перед компанией — это повод для шага вперед. Руководителю важно понимать: конфликт указывает на то, что некая стадия пройдена и возможно дальнейшее развитие.
Организация — это живой организм. Именно поэтому конфликты могут быть конструктивными, они указывают на несоответствия, противоречия. Стоит их решить — и изменится качество жизни.
Можно привести пример из педагогической сферы. Учителя одной школы все время жаловались директору на то, что во время перемен ученики бегают сломя голову, сбивают с ног. В то же время дети были недовольны замечаниями преподавателей, не позволяющих им размяться в перерыв. Директор, обдумав ситуацию, организовал в школе небольшой спортивный уголок, открывавшийся на время переменки. В результате учителя стали спокойно ходить по коридорам, в то время как ученики увлеченно играли в пинг-понг в специально оборудованном месте.
Елена Виль-Вильямс: «На самом деле очень важно, чтобы время от времени появлялись такие конструктивные конфликты. Они обозначают, что на один и тот же вопрос могут быть разные точки зрения. Например, если организация находится в стадии формирования стратегии развития или думает о том, как качественнее работать с клиентами, какие недостатки есть в инновационной работе, — очень важно, чтобы люди видели один и тот же аспект с разных точек зрения. Тогда они смогут заметить какие-то новые возможности.
В любом коллективе всегда складывается ряд стереотипов, привычек. С одной стороны, они уже всеми признаны и обеспечивают спокойную жизнь. С другой стороны, как раз в изменении этих стереотипов находится огромный потенциал для роста и развития организации, для того, чтобы она могла увидеть себя и мир по-другому и перейти от одной своей стадии развития к другой.
В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Некоторые новые, неординарные решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более краткие интервалы времени.
Что почитать
«КОНФЛИКТ-менеджмент. Настольная книга руководителя и консультанта» Фридрих Глазл
Книга австрийского конфликтолога Ф.Глазла по праву может называться энциклопедией организационных конфликтов. Множество частных случаев, примеров и методик пригодятся как руководителю, так и простому служащему.
«Управление энергией конфликта», Томас Ф. Крам.
В книге американских психологов описывается, как можно повернуть конфликт «творческой стороной», заставить его работать на благо организации. Интересно, что методики решения сложных ситуаций авторы разрабатывали, основываясь на практике восточного искусства айкидо.
Если мы хотим меняться, — мы должны атаковать свои собственные привычки. Поэтому очень важно, чтобы в организации не было таких «ловушек», как привычная согласованность действий, псевдо-миролюбие, псевдо-согласие и успокоенность на том, что «у нас все хорошо». Конфликты могут очень помочь в устранении подобных вещей.
При позитивном решении конфликта возникают новые правила взаимодействия, новые договоренности, составленные уже с учетом новых условий.
Это особенно важно в период кризиса, когда предприятие сталкивается с проблемой несоответствия: то, что она делала раньше, уже не подходит, не приносит таких результатов. Если понять, в чем тут противоречие и решить конфликт — для бизнеса будет только польза».

Первая стадия… но не дальше
Когда конфликт бывает конструктивным, а когда становится уже разрушающим, деструктивным? Чтобы ответить на этот вопрос, достаточно вспомнить стадии эскалации конфликта, о которых мы писали в одном из предыдущих номеров.
Первый этап можно условно назвать «Отвердением». Его характеристики таковы:
  • Периодически возникают и сталкиваются разные позиции.
  • Осознается напряженность между сторонами.
  • Есть понимание, что напряженность можно снять путем переговоров.
  • Еще нет жестких партий и лагерей.
  • Кооперация пока сильнее конкуренции.
На первой стадии конфликт всегда конструктивен. Пока не начался набор приверженцев, обобщения, угрозы и прочее — все можно решить мирным путем ко всеобщей пользе. Именно так дипломаты предотвращают войны, а хорошие руководители — ссоры между сотрудниками и отделами. Люди еще согласны сотрудничать, они просто осознали, что у них разные мнения.
Если в организации разработан хороший алгоритм обсуждения, принятия, исследования разных точек зрения, нахождения решения — этого достаточно: «место для шага вперед» будет найдено.
Но что делать, если конфликт разгорелся? Что должен уметь посредник? Какова тактика погашения конфликта? Разговор об этом — в следующем номере.


Опубликовано в журнале «S-Files» № 1 — 2009