Горинова Ольга
независимый журналист
rudwolf
архив статей
Горинова Ольга
Партнерство. Отношения высшего уровня
По сведениям зоологов, самые простые отношения между особями — в группе цыплят. Кто кого больше раз клюнет, тот того и главнее.

Люди способны не просто к добыванию пищи, но и к работе в команде, и к общению, и к творчеству.
Групповые отношения людей складывались веками, обогащались традициями, исследовались учеными. Человек, в отличие от животных, способен к осознанному сотрудничеству, партнерству. И партнерские отношения — очень тонкая и важная вещь; если в них начинает проявляться «цыплячья иерархия», основанная лишь на силе — команда попросту разваливается. Сколько раз в жизни вам приходилось сталкиваться с тем, что работа в коллективе не клеится потому, что она просто-напросто плохо организована. А от этого и самому работать не комфортно…
По каким же принципам устанавливаются настоящие внутрикорпоративные отношения, способствующие успеху членов команды и всего предприятия в целом? Как обучить человека работать в команде? Как работает взаимопомощь?
Обо всем этом мы хотели бы сегодня поговорить.

Власть «могучей кучки»
Елена Виль-Вильямс, директор по развитию, тренер Школы менеджеров «Арсенал».
«Когда человек попадает в спонтанную группу, он поначалу не знает, по каким нормам, правилам себя нужно вести. Даже в кинотеатре возникают определенные правила – что делать можно и что нельзя. В одном зале человек может громко говорить, а в другом на него зашикают: один и тот же человек в разных залах будет вести себя по-разному.
В группах всегда возникают определенные правила, причем обычно они устанавливаются большинством: те, чья численность в спонтанной группе больше, через какое-то время начинают определять, что можно и что нельзя. Таким образом, формируется власть — то, что позволяет одному человеку управлять другим.
Наверное, все мы помним, что в школе в классе формировалась когорта учеников, которые считали себя лидерами и определяли, что модно или немодно, что хорошо или плохо. Если ученик не попадал в эту «могучую кучку», она управляла им, диктовала ему свои законы, — многие из нас помнят, как было неуютно, если ты «не с ними»...
Власть в группе людей, у которых нет регламентированных отношений и договоренностей, захватывается большинством. Тогда большинство себя чувствует хорошо, а меньшинству некомфортно.

Власть по контракту
В организации, в отличие от спонтанной группы, власть законна и нужна; она «получается по контракту». Полномочия распределены: во главе — генеральный директор или менеджер, в подчинении — группа сотрудников; все прописано и регламентировано.
В организации людям комфортнее, чем в спонтанной группе — каждый человек на своем месте может чувствовать себя безопасно, не стремиться захватывать власть, не бояться что его сместят. Даже для человека на самой низшей ступени иерархической лестницы — курьера, уборщицы — очень четко прописано, что по отношению к нему можно и что нельзя.

Неравное равенство
А если в организации происходит превышение какой-либо власти, или люди, которым власть по регламентированную распределению не принадлежит, начинают ее захватывать, то остальные сотрудники чувствуют дискомфорт.
Вот почему плохо, когда у руководителя есть «любимчик» — все остальные понимают, что к этому человеку — особое отношение. Фавориты недопустимы именно потому, что остальные люди перестают думать о работе, вместо этого они озабочены, как создать для себя некоторую безопасность. «Вот если будут увольнять, Петрова-то конечно не уволят, а мне что делать?» Получается, что те законы и правила, которые существуют в организации, — только на бумаге, а в реальности есть еще и неписанные законы, и значит нужно уметь защищать себя.

В здоровом коллективе – здоровый дух
В компаниях, где руководители достаточно мудры для того, чтобы правильно пользоваться властью, не превышать полномочий, не создавать ситуаций, в которых какие-то люди более приближены к руководителю, хотя находятся на той же иерархической ступени, что и другие, — корпоративные отношения действительно эффективные.
Руководителей и менеджеров специально учат быть равноприближенными и равноудаленными от всех сотрудников, потому что именно это позволяет поддерживать справедливость: за одни и те же проступки или за одни и те же успехи люди получают одинаковое и наказание, и поощрение.
Человек всегда сравнивает: как это было с ним и как это с другими сотрудниками. Если в организации нет любимчиков и нет изгоев, то в ней — здоровый корпоративный дух, а сотрудники в ней по-настоящему чувствуют себя единой командой.
Культура — прежде всего
Сплоченности команды способствуют и концептуальные проекты, когда люди вместе, в одной аудитории, разрабатывают ценности, миссию, план развития компании. Это не только очень серьезная интеллектуальная работа. Здесь человек имеет возможность внести вклад в формулирование целей и ценностей. А цель, ценности и миссия всегда концентрируют внимание людей вокруг чего-то общего, совместного и является очень серьезным фактором сплочения.
Корпоративная культура компании, где действительно могут ответить на вопросы: «зачем мы работаем», «в чём наша уникальность», «чего мы хотим», «куда мы идем» — важнейший фактор сплочения.
Так возникает сплоченность. Работники с одинаковым позитивом взаимодействуют с разными людьми, все связаны между собой и готовы выполнять работу вместе, организованы вокруг одних и тех те ценностей, целей».

Факторы единства
Постановка амбициозной задачи направляет совместные усилия людей на то, чтобы они ее вместе решали — способствует сплоченности. Еще одним очень интересным фактором, который увеличивает сплоченность, является соревнование с конкурентом. Поэтому часто «образ врага» — компании-конкурента, с которой нужно соревноваться, захватывать рынок, очень сплачивает. Это негативная сплоченность — «против кого дружим» — но она работает.
Есть еще несколько внешних факторов, увеличивающих сплоченность:
  • нахождение в одном помещении;
  • возможность проводить вместе много времени;
  • однородность сотрудников по полу, возрасту, интересам. С другой стороны, есть причины, по которым сплоченность может быть нарушена:
  • отсутствие времени на общение (например, торговые представители мало знают друг друга, хотя работают в одной компании — они не видятся постоянно)
  • внутренние соревнования, проводящиеся только по одному критерию (например, «лучшие продажи за месяц» — менеджер конечно молодец, но скорее всего он не делится своими знаниями с другими — сотрудники не будут к нему лояльны. Лучше всего номинировать не только за успехи в работе, но и за помощь коллегам
  • разнородность (вот почему каждому руководителю очень важно оберегать новичков, способствовать их вхождению в коллектив, прикреплять к опытным сотрудникам).
И в поход, и в театр
Казалось бы, самым простым средством сплочения является тим-билдинг: выполнять вместе какие-то задания, бегать, преодолевать препятствия, прыгать с парашютом — хорошая практика. Но ее минус в том, что она не затрагивает ментальный уровень отношений.
Елена Виль-Вильямс:
«Сотрудники учатся «чувствовать плечо» коллеги, и это тоже очень важно. Однако часто бывает, что люди могут вот так поддержать друг друга на физическом уровне, но при этом у них не хватает умения решать конфликты, вести переговоры и сотрудничать ежедневно, на рабочем месте, в офисе.
Существуют программы, которые повышают сплоченность на ментальном уровне.
Например, в «Арсенале» действует «корпоративный театр»: профессиональный режиссер ставит спектакли вместе с сотрудниками. Сначала люди вместе пишут тексты, придумывают пьесу, которая в какой-то степени отражает то, что для них сейчас важно и интересно (на уровне метафоры выражаются ценности компании). А затем, играя — а игра это творчество — сотрудники исполняют пьесу. Это очень интересный тонкий способ раскрыть таланты людей, сделать возможными необычные и непривычные формы работы, показать даже, может быть, скрытые стороны личности другого человека. А когда сотрудника лучше узнают, понимают и принимают, то он в большей степени интегрируется в компанию, становится ей более приверженным.

Пузырь, Соломинка и Лапоть
Иногда, когда задача скорее групповая, чем индивидуальная, нужна большая сплоченность,— речь о работе в команде.
Для команды свойственно такое распределение ролей, которое создает взаимопомощь: члены работают друг для друга. Яркий пример — в народных сказках: Пузырь, Соломинка и Лапоть путешествуют вместе, каждый может сделать что-то, что другим не под силу, а успех достигается всей командой.
Что почитать по теме
Признанным автором по теме партнерства является Владимир Тарасов, руководитель Таллиннской школы менеджеров.
«Искусство управленческой борьбы» — в книге простым языком изложены технологии достижения эффективности и карьерного успеха; эта книга не только учит побеждать, но и, по словам автора, «помогает квалифицированно избегать борьбы там, где она не нужна».
«Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах». Как сделать работу сотрудников фирмы наиболее эффективной, а отношения с партнерами по бизнесу — взаимовыгодными? Ответы на эти вопросы рассмотрены на основе конкретных примеров.
«Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров». Книга о взаимоотношениях в коллективе и об искусстве управления им.
В коллективе один сотрудник — для всех как солнышко, всех обогреет, утешит; другой — креативщик и всегда полон идей, третий — трезвый реализатор и планировщик. Важно, чтобы все они сработались, и тот, кто, например, четко планирует, не «задавил» бы творческого сотрудника, а наоборот помог бы ему.
Здесь очень важна позиция руководителя, лидера команды. Если он видит в различиях источник энергии, разных возможностей, которыми обладают люди, и не пытается нивелировать их, а находит «огранку», применение для каждого, — то тогда в команде прекрасно работают взаимопомощь и поддержка; партнерские отношения налажены на высшем уровне».


Опубликовано в журнале «S-Files» № 12 — 2007