Горинова Ольга
независимый журналист
rudwolf
архив статей
Горинова Ольга
Культура на «ура»!
«Корпорация монстров»
Вам случалось выходить из магазина с чувством обиды? Приходилось терпеть грубость продавцов и служащих?
Фирма, где нет полноценной, продуманной и организованной культуры, поистине превращается в «корпорацию монстров», отпугивающую клиентов очередями, плохим обращением, хамством, неопрятным видом. Чем это грозит компании в целом, объяснять излишне.
Корпоративная культура — это успех компании, процветание сотрудников, лояльность клиентов.
Работникам сервисных центров приходится постоянно работать с клиентами. Как облегчить себе жизнь, не испортить настроения? С чего начинается корпоративная культура, что для нее необходимо?
Мы побеседовали с Генеральным директором Школы менеджеров «Арсенал», специалистом по вопросам корпоративной культуры, Виталием Сергеевичем Булавиным.

«Что это такое»?
Виталий Булавин:
«Корпоративная культура — свод правил, как писаных, так и неписаных, которые касаются всех вопросов: как в данной компании осуществляется работа, взаимодействие между сотрудниками и с внешним миром, как решаются проблемы и конфликты. Каждая компания отличается своим набором таких правил, который напрямую зависит от ее деятельности. Конечно, для сервисных центров максимально важно, насколько их культура клиентоориентированна»…

Позитивная и эффективная
Виталий Булавин:
«Чтобы добиться в организации позитивной культуры, нужно воздействовать на ценности, принятые в компании, то есть на внутренние правила и жизненные установки людей, работающих в ней. Есть очень хорошая китайская пословица: «Человек без улыбки на лице не должен открывать лавку». Некоторые люди позитивны от рождения. Если же у человека нет такого настроя, от природы или от воспитания, компании пытаются добиться нужного поведения от людей, прописывая правила такого поведения в должностных инструкциях и других письменных документах: как нужно общаться, как поступать. Но с такими сотрудниками гораздо сложнее, так как требуемое поведение не соответствует их «природе». Также часто людям мешает чрезмерное самомнение: привычка быть правым, стремление поучать, в том числе и клиента… Но настоящие специалисты никогда себя не выпячивают. Самоуважение молчаливо. А слишком развитое самомнение создает конфликты и проблемы и вам, и клиенту, и компании.
Бывает и так, что человеку «все равно» — и это значит, он не сможет работать в сфере услуг, даже если с ним проводить постоянную разъяснительную работу.
Есть такой грубый, но точный и, к сожалению, все еще актуальный у нас термин — «совок». Приверженцы «совка» практически не способны изменить свои привычки к лучшему. Так, в 90-х годах в Московском ГУМе площадки советской торговли постепенно вытеснялись фирменными магазинами. Выходя из одного такого салона, где со мной вежливо попрощались и с улыбкой просили заходить еще, я проходил буквально несколько шагов и оказывался совсем в другом мире — в обычной старой ГУМовской секции, где два равнодушных продавца сидят и разговаривают между собой, совершенно не замечая клиента. Именно тогда я увидел, как меняется время, и как люди совсем не замечают этих перемен…
Почему не работают письменные инструкции? Вот везде ведь пишут: «Наша работа – забота о клиенте», «Клиент превыше всего» и т.д. Но практически никто в это не верит.
У нас за годы советской власти было слишком много лживых лозунгов, и мы разучились им доверять. Конечно, это приходится постигать теперь. Например, когда я посетил сервис-центр одной компании в Японии, каждый из сотрудников поздоровался с нами. Это вполне обычная практика, принятая во всех клиентских организациях — в любом магазине и ресторане каждый работник вас радушно, искренне поприветствует (кстати, в московских «японских» ресторанах тоже так делают, но совершенно неискренне — и это довольно смешно выглядит).
Когда мы покидали этот сервисный центр, все вышли на улицу попрощаться с нами. Они махали нам, пока мы не уехали, — а мы были просто посетителями, посторонними.
В корпоративной культуре сервисного центра главное — вежливость и доброжелательность. В большинстве случаев эффективная корпоративная культура предполагает именно такой стиль поведения».

Миссия выполнима
Корпоративная культура в первую очередь начинается «изнутри», с осознания миссии, той конкретной, выполнимой цели, которая стоит перед компанией целиком и перед каждым из ее работников.
Вот показательный пример. Глеб Архангельский, ведущий российский специалист по тайм-менеджменту (и его применению в рамках корпоративной культуры в частности) приводит в своей книге случай — встречу с работниками Ломоносовского фарфорового завода. Когда г-н Архангельский спросил у них о миссии компании, в которой они трудятся, ответом была отсылка на сайт, где все должно быть написано. Тогда Архангельский спросил иначе: что изменится, если на завод упадет бомба? Сотрудники сразу ответили, что прервется уникальная традиция изготовления императорского фарфора.
Именно так и выражается настоящая миссия компании.
Корпоративный символ
Чтобы миссия компании была понятна всем, и сотрудникам, и клиентам, используется некий символ, в емкой форме выражающий основные принципы компании.
Символы Samsung Electronics — хиноки и сосна. Хиноки растет по 25 сантиметров в год и высоты в 30 метров достигает за 120 лет. Зато древесина ее приобретает высочайшее качество: простая доска может стоить 30 000 долларов. Хиноки символизирует длительное развитие, имеющее большое значение. Вторым символом развития Samsung Electronics является сосна, которая растет быстрее, не требует особого ухода и больших затрат. "Пока растут хиноки, доход дают сосны".
Руководитель должен быть «заразным»
Виталий Булавин:
«Какой должна быть компания и ее корпоративная культура, определяет в первую очередь сам руководитель. Он сам должен быть человеком, искренне заинтересованным в выполнении миссии, в реализации своих жизненных установок и ценностей через работу своей организации.
И личный пример руководителя здесь — лучший двигатель корпоративной культуры в массы.
Впоследствии стиль работы компании сам будет способствовать тому, что новые сотрудники «автоматически» усваивают правила поведения в ней».
Здесь интересен пример из книги Глеба Архангельского «Тайм-драйв». Автор приводит понятие «бацилла тайм-менеджмента»: начальник начинает бережно относиться к своему времени, не опаздывает, грамотно организует свою работу. Видя его успех, сотрудники начинают подражать, использовать сходные методы планирования времени. Они становятся пунктуальными, меньше устают и в свою очередь подают пример другим. Так «бацилла», распространяясь из отдела в отдел, от человека к человеку, делает грамотное управление временем корпоративной нормой.

Погоны, ордена и сражения
Внешняя атрибутика очень важна для корпоративной культуры: единый стиль одежды, термины, понятные всем сотрудникам, знаки отличия — все это исподволь формирует культуру.
Так, менеджеры одной крупной международной корпорации по итогам продаж получают настоящие фирменные ордена. Это не только мощная мотивация, но и прекрасное средство создания стиля — неотъемлемой части корпоративной культуры.
Офицеры и гильдии
Термин "корпоративная культура" впервые был употреблен в 19 веке немецким фельдмаршалом и военным теоретиком Хельмутом Кралом Мольтке. И касалось это понятие… офицерских взаимоотношений, основанных на военном кодексе и на правилах чести.
А сама суть понятия восходит к средневековью: когда ремесленники и мастера стали объединяться в гильдии, появились начатки единой культуры: уставы, гербы, стиль, цвет и покрой одежды, понятия о чести гильдии и радение о ее успехе.
Огромную пользу приносят и корпоративные мероприятия — совместные выезды на природу, тренинги, общие праздники (зачастую приуроченные к какой-то дате, важной для компании). Общение позволяет сотрудникам лучше узнать друг друга, сплотиться в единый коллектив. И, разумеется, усваивать корпоративные нормы.

Обучение
Корпоративной культуре можно и нужно учиться. Во многих компаниях специально для этого созданы Корпоративные университеты, организующие курсы и тренинги в зависимости от требований корпорации. Университет одной крупной российской компании провел опрос среди топ-менеджеров, которые должны были указать качества, желательные для их подчиненных. Затем разрабатывалась программа тренингов. Те сотрудники, которые прошли обучение, подавали пример коллегам; а следом и начальство, заинтересовавшись, стало записываться на курсы.
В итоге в компании, насчитывающей более 20 филиалов по всей стране, сложилась полноценная корпоративная культура. В далеких регионах люди чувствовали тесную связь со всей компанией, знали, что они способствуют ее процветанию.

А у вас?
А как обстоит дело в вашем сервисном центре? Хотели бы вы что-то изменить? Можно ли назвать вашу корпоративную культуру эффективной, позитивной, клиенто-ориентированной?
Оглядитесь вокруг…
И начните с себя! Ведь большое всегда начинается с малого.
Вы можете подать коллегам прекрасный пример, и тогда вы сами увидите, как меняется отношение клиентов, начальства, ваших сотрудников — да и весь мир вокруг вас!


Опубликовано в журнале «S-Files» № 10 — 2007