Горинова Ольга
независимый журналист
rudwolf
архив статей
Горинова Ольга
Противоконфликтная безопасность
Организационный конфликт можно сравнить с лесным пожаром: он способен быстро распространяться, захватывать целые отделы, тормозить работу; чем дальше, тем труднее его «потушить». Поэтому искусство останавливать конфликт, быть посредником, мирить, искать варианты сотрудничества сторон пригодится и начальнику, и простым служащим.

Повторение пройденного
В прошлом номере мы рассматривали причины возникновения конфликтов и ту роль, которую они играют в организации. Мы выяснили, что не всякий конфликт деструктивен, что очень часто он стимулирует поиски нового, неординарного, способствует более эффективной работе.
Это происходит в том случае, если в своем развитии конфликт не «пошел» дальше первой стадии (так называемого «Отвердения»), которая характеризуется пониманием, что существуют некие разные позиции, но еще нет партий и группировок, и что переговоры могут снять напряженность между участниками.
9 шагов к пропасти
Австрийский ученый Фридрих Глазл, признанный авторитет в области конфликтологии, выделяет 9 стадий развития конфликта.
  1. Отвердение — есть напряженность, но пока нет лагерей.
  2. Дебаты — черно-белое мышление, набор приверженцев.
  3. Действия — потеря эмпатии, начало действий.
  4. Имидж, коалиция — навязывание друг другу отрицательных ролей, «пророчества».
  5. Потеря лица — пересмотр прошлого, приписывания образа добра и зла, изгнание, отторжение.
  6. Стратегия угроз — угрозы и ультиматумы.
  7. Ограниченные уничтожающие удары — противник не рассматривается с человеческих позиций.
  8. Расщепление — парализация и дезинтеграция вражеской системы, отделение представителей от тылов.
  9. Вместе в пропасть — уничтожение даже путем самоуничтожения.
К сожалению, зачастую конфликт перерастает эту «мирную» стадию и идет дальше. И здесь, на каждом из этапов эскалации, есть свои тонкости и тактики. Подробным их рассмотрением мы займемся вместе с нашим консультантом, директором по развитию Школы менеджеров «Арсенал», тренером Еленой Виль-Вильямс.

И если цель одна…
Елена Виль-Вильямс: «Вторая стадия конфликта — это дебаты. Идет набор приверженцев своей точки зрения, создание лагерей. «Мы из отдела продаж, а вы все портите». Черно-белое мышление, разделение на партии — первый сигнал о том, что конфликт становится деструктивным.
И хороший руководитель должен именно здесь и поставить точку. Что для этого нужно? Первое — это решить: какие конкретно точки зрения расходятся и в каком контексте. Второе — блокировать группировки. Нужно сказать: «Давайте обсудим наши расхождения, посмотрим, что можно сделать, чтобы все учесть». Нельзя задавать вопрос «кто прав?» — это только усилит борьбу партий. Нужно подтолкнуть людей к объединению: «Давайте посмотрим, как эти разные мнения помогут нам в решении нашей общей задачи?». Руководитель должен напомнить каждому человеку, что переход с рабочих отношений на личные недопустим, так как это разрушительно для всей организации.
Ведь обиды, отказ понимать другого — это сигнал, что конфликт перешел на следующую стадию».

Ничего личного
На третьей стадии конфликта происходит потеря эмпатии, понимания другого человека. К примеру, отдел обслуживания упрямо стоит на своей точке зрения, и людям невозможно объяснить, почему отдел продаж не согласен с ними.
Что должен сделать руководитель? Главное — четко отделить предмет спора от отношений между людьми. Можно снова вспомнить классический пример ссоры между Иваном Ивановичем и Иваном Никифоровичем из повести Гоголя: разногласия из-за ружья и свиньи привели к смертельному разрыву отношений двух человек — но стоили ли этого ружье или свинья? Стоит поговорить с подчиненными о том, что правила организации предусматривают вежливое, уважительное отношение друг к другу, личные препирательства недопустимы.
Все следующие ступени эскалации конфликта идут по нарастающей: все больше эмоций и обобщений, навязывания образов, озвучивания обвинений, пересмотр прошлого — а потом и крик, и открытые ссоры, вплоть до последней стадии, — «Пропади оно все пропадом!». У пожарников есть термин «огненный шторм» — когда сила огня настолько велика, что горит все, что может гореть. Так и в крайних стадиях конфликта: попадет и правому, и виноватому, и всем будет только хуже. Конечно, допускать это просто нельзя! Елена Виль-Вильямс: «В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера.
Руководитель должен знать ступени эскалации конфликта и точно блокировать такие вещи, как
  • обобщение («да всегда вы так!», «он мне постоянно хочет навредить»),
  • ретроспективу в прошлое («с того момента, как я его увидел, я понял, что он так и будет действовать назло»),
  • навязывание друг другу каких-то образов («вот мы действительно хотим добра нашей фирме, спасаем ее из кризиса, а они своим поведением топят все предприятие»).
Все это — развитие эмоциональных отношений, которые не помогут разрешить конфликт, а наоборот, заведут его в более серьезную стадию».

Хитрости для Печкина
Что делать, когда все зашло уже слишком далеко — участники конфликта достигли крайней стадии, и уже ясно, что они просто не способны не просто найти конструктивное решение, но даже просто выслушать противоположную сторону? Вспомним мультфильм «Простоквашино», где кот Матроскин и пес Шарик окончательно разругались и не могли больше разговаривать друг с другом. Для того чтобы хоть как-то продолжать жить, им пришлось призвать «третейского судью» — почтальона Печкина, который и разобрал их спор. В детском мультфильме точно отражена суть процесса посредничества при конфликте.
Сторонние причины
В идеале разрешать конфликты должны сами сотрудники: они могут сами возвращаться от чувств к фактам, задавать точные вопросы («Почему вы думаете именно так?»), совместно обсуждать проблемы.
Но когда конфликт уже вышел на уровень эмоций и обвинений, то, к сожалению, его «погашением» приходится заниматься руководителю отдела или предприятия. Его задачей, помимо перечисленных выше, является еще и рассмотрение собственной политики: очень важно дополнительно увидеть все причины, которые сделали конфликт возможным.
Например, конфликт провоцирует неправильная схема мотивирования — чувствуя, что он неправильно оценен и награжден не по заслугам, сотрудник начинает придираться к коллегам, сравнивать себя с ними.
Слово «третейский» родственно существительному «треугольник» — именно третий незаинтересованный и авторитетный для обоих оппонентов человек может выступать переговорщиком в далеко зашедшем, эмоциональном, деструктивном конфликте между двумя сторонами, будь то люди или целые отделы.
Посредник — это нейтральная фигура, которая выступает в роли переговорщика, а также организатора коммуникации, при которой точно учтены интересы обеих сторон. Дальше эти обе стороны могут искать решения, которые могут быть либо компромиссными, либо на уровне «выигрыш – выигрыш».
Какова тактика посредничества?
  • Сохранять нейтралитет. Нельзя передавать обобщения и эмоциональные суждения одной из сторон другой стороне.
  • Фиксировать факты и выяснять причины конфликта и потребности сторон.
  • Не позволять себе ассиметрично относиться к одному из оппонентов — это сразу снизит доверие другой стороны.
  • Не давать оппонентам повод усомниться в вашей единственной мотивации: разрешить конфликт.
«Стоп!» и далее
Роль посредника могут выполнять разные люди в организации: HR-менеджер, руководитель более высокого уровня. Деструктивные конфликты в компании — явление недопустимое хотя бы потому, что их участники по сути дела нарушают должностные обязанности. Руководитель вынужден быть тем, кто скажет: «Стоп!». Развести соперников в разные стороны, прервать их общение (в том числе письменные коммуникации) — это способ снизить напряженность.
А потом уже нужно работать с каждым человеком по отдельности.
  1. Первое, что нужно при этом сделать — уяснить свои собственные интересы.
  2. Затем уже можно разговаривать с сотрудником. При этом нужно останавливать его каждый раз, когда он пытается обобщать или показывать вам «образ врага». Если он говорит: «А этот, такой-сякой!» — следует спокойно остановить его: «Да, эмоции всем свойственны, мы все живые люди, бывает, выходим из себя» — и при этом пытаться вернуться к положительному образу оппонента, напомнить хорошие черты этого человека.
  3. Дать понять, что вы против формирования партий: четко сказать, что решение конфликта — это локальная задача, и обсуждать его с кем-либо, кроме вас, запрещено.
  4. Дальше, в зависимости от характера разногласия и фактов, которые вам известны, наступает стадия поиска правильного поведения в конфликте.
Идеальный вариант
Способов поведения в конфликтной ситуации ровно пять:
  1. Избегание (уход от проблемы, даже просто выход из комнаты, отсрочка решения, перекладывание ответственности на других).
  2. Приспособление (уступки, согласие с оппонентом без отстаивания собственных интересов; в отличие от Избегания, здесь нет ухода от конфликтной ситуации);
  3. Соперничество (собственные интересы удовлетворяются в ущерб интересам других, отказ от сотрудничества).
  4. Компромисс (стороны немного уступают друг другу в рамках тех позиций, которые были озвучены; учитываются сиюминутные интересы, причины конфликта не затрагиваются).
  5. Сотрудничество. Это максимально успешный способ работы с конфликтом. В то же время он самый сложный, потому что в ситуации, когда кажется, что стороны противоречат друг другу, достаточно трудно находить позиции «выигрыш – выигрыш». На самом деле это — единственная возможность конструктивного разрешения любого конфликта.
Решение рядом
Елена Виль-Вильямс: «Организационный конфликт решить проще, чем бытовой: просто потому, что даже если у отделов разные задачи, всё равно всегда есть общая цель компании, которая на самом деле может примирить и ту, и другую сторону.
В рабочем контексте, когда люди в обсуждении добираются или до главных целей, или до главных ценностей организации, — конфликт можно разрешить.
Поэтому самое важное для человека, находящегося в остром конфликте — это понимание, что вокруг него не враги, а разумные люди, которые пришли на работу с теми же целями, конструктивными и позитивными намерениями. Даже если сейчас возникло какое-то нарушение справедливости, или ситуация недопонимания — это временно, и конструктивное решение всегда можно найти. На работе просто не может быть полного подрыва, когда один отдел выиграл, а все прочие проиграли — это нереально и абсурдно.
Следует всегда это помнить: так мы сможем справиться со своим эмоциональным состоянием, вернуться к фактам и в конечном счете — договориться к общей пользе».


Опубликовано в журнале «S-Files» № 2 — 2009